HIStalk intervyusi Russ Richmond, MD, bosh direktor, Laudio – HIStalk
Russ Richmond, MD hammuassisi va bosh direktori Maqtov Boston, MA.
O’zingiz va kompaniyangiz haqida gapirib bering.
Men bir umr tadbirkorman. Men ham shifokorman va shu va boshqa tadbirlar orqali 100 dan ortiq shifoxona zallarini aylanib chiqdim va ularning qanday ishlashini tushunaman. Men hayotimni shifoxonalar uchun dasturiy yechimlar yaratishga qaratganman.
Men Laudio kompaniyasi asoschisi va bosh direktoriman, bu sog’liqni saqlash tizimlarining oldingi yetakchilari yoki oldingi menejerlari uchun sun’iy intellekt bilan jihozlangan platformadir. Biz bu yetakchilarni ish jarayoni bilan qo‘llab-quvvatlaymiz, bu ularga vaqtni tejaydi va xodimlarni ushlab turish va jalb qilish, operatsion samaradorlik va bemorlar tajribasini yaxshilashga yordam beradi.
Sog’liqni saqlash tizimi xodimlarining charchashi va o’zgarishi tovon to’lash kabi tashkilot miqyosidagi siyosatlarga emas, balki menejer darajasidagi xatti-harakatlarga bog’liq bo’lishi mumkin?
Bizning eng yaxshi taxminimiz shuni ko’rsatadiki, xodimlarning mehnatga jalb qilinishining 60% dan 70% gacha, ya’ni aylanmaning proksimal ko’rsatkichi ularning menejeri bilan bevosita hisobot munosabatlariga ta’sir qiladi yoki boshqariladi. Sog’liqni saqlash tizimlari bu har doim kompensatsiya bilan bog’liq deb hisoblashadi. Men kompensatsiya unchalik muhim emas deb aytmayapman, lekin biz bilamizki, oldingi ishchilar o’z menejerlariga umumiy tashkilotga qaraganda ko’proq bog’lanadi. Biz bilamizki, oldingi ishchi va uning menejeri o’rtasidagi aloqani yaxshilash orqali biz ularning ushbu tashkilotda ishlash va ishlashga moyilligiga katta ta’sir ko’rsatishimiz mumkin.
Odamlar ko’pincha kompaniyani yaxshi ko’rishlarini aytishadi, lekin xo’jayinga dosh berolmaydilar.
Odamlar ishdan ketmaydilar, menejerlardan ketishadi. Menejerlar o’z xodimlarining ruhiy farovonligiga juda katta ta’sir ko’rsatadi va yomon xo’jayin bo’lgan har bir kishi buni ham biladi.
Ammo biz sog’liqni saqlash tizimlarida o’rgangan narsamiz shundaki, ularda alohida muammo bor, ya’ni oldingi menejerlar juda katta nazorat doirasiga ega. Menejerga 50, 70 yoki 100 ta to’g’ridan-to’g’ri hisobotlarni ko’rish odatiy hol emas. Bu, albatta, an’anaviy boshqaruvni amalga oshirish uchun menejerning tarmoqli kengligini kengaytiradi.
Eng katta dastak – bu menejerlar va ularning jamoalari o’rtasidagi o’z vaqtida, tegishli aloqalar chastotasini shaxsiylashtirilgandek, katta jamoani kichikroq his qiladigan tarzda oshirish. Bu o’z-o’zidan ishtirok etish va ushlab turishda katta yaxshilanishga olib kelishi mumkin. Agar menejer har oy o’z jamoasi a’zosi bilan yakkama-yakka muloqot qilish uchun vaqt ajratsa, bu jamoa a’zosi ishdan ketish ehtimoli 40% dan oshadi. Shunchaki, ba’zan menejerlar bunga vaqt topa olmaydi.
Bundan tashqari, bu intuitiv narsa va bir nechta ziddiyatli narsalar farq qiladi. Birinchidan, menejerlar o’z xodimlari bilan muloqot qilishda ularning farovonligi haqida qayg’urishlarini ko’rsatadilar. Ularning jadvali qanday? Ular ketma-ket juda ko’p smenada ishlaganmi? Ular bo’limda va o’z jamoalarida munosabatlarni shakllantiryaptimi? Bajarilgan yaxshi ishni nishonlash yoki tan olish. Bu menejerlar amalga oshirishi mumkin bo’lgan harakatlar turlari bo’lib, ular haqiqiy o’zgarishlarga olib kelishi mumkin.
Keyinchalik, hatto menejerlar jamoa a’zolari bilan mas’uliyat bilan bog’liq masalalar bo’yicha o’zaro munosabatda bo’lganda ham, masalan, har doim kechikib keladigan ishchi bilan tuzatuvchi harakatlar – bu aslida ushlab turishning oshishiga olib keladi. Chunki birdaniga 0 front ishchisi kimningdir ularga e’tibor qaratayotganini, kimningdir o‘z vaqtida bor-yo‘qligi haqida qayg‘urishini biladi.
Bu turli xil o’zaro ta’sirlar bo’lishi mumkin, lekin asosiysi, ular sodir bo’lishi, muntazam ravishda sodir bo’lishi va ommaviy elektron pochta emas, proforma emas, balki g’amxo’rlik, shaxsiylashtirilgan tarzda sodir bo’lishi kerak.
Rahbarlar kutayotgan narsa va menejerlar qiladigan ish o’rtasidagi uzilish nima?
Ko’pgina rahbarlar bu oldingi menejerlar qarshi turgan qiyinchiliklarni qadrlamaydilar. Katta nazorat oralig’i, ular bilan o’zaro aloqada bo’lishi va ishlashi kerak bo’lgan tizimlar soniga, ular duch keladigan ma’muriy yukga va faqat hujjatlar nuqtai nazaridan muntazam ishlarni bajarishga, ma’lumotlarni to’g’ri joyga olish va jadvalni o’rnatishga qadar kengaytiriladi. . Ular kundalik voqelik bilan aloqasi uzilganligi sababli, bu front yetakchilarini qo‘llab-quvvatlash va ularga murabbiylik qilish qiyinroq. Ular uchun o’z kun tartibini, ya’ni tizim miqyosida ish faoliyatini yaxshilash bo’lishi mumkin bo’lgan front yetakchisining kundalik harakatlari bilan bog’lash qiyinroq.
Laudio buni hal qiladi. Bu tizimning umumiy kun tartibini, masalan, to’liq stavkada ishlaydigan xodimlarni ushlab turishni yaxshilash, shartnomaviy mehnatni qisqartirish yoki HCAHPS ko’rsatkichlarini yaxshilash – oldingi menejerlar o’zlarining ish jarayoniga samarali tarzda mos keladigan aniq kundalik harakatlar bilan bog’laydi. Biz o‘z kuch-g‘ayratimizni ana shu muammoni hal qilishga qaratdik.
Sog’liqni saqlash tizimi o’z maqsadlarini qanday belgilaydi va keyin oldingi menejerlar bajarishi kerak bo’lgan individual vazifalarni to’playdi?
Bizda ushbu menejerlar atrofidagi tizimlarga jonli API integratsiyasi mavjud. Bunga Oracle yoki Workday kabi HR axborot tizimlari kiradi. Bunga UKG kabi vaqt va davomat tizimlari kiradi. Bunga hatto Epic kiradi, u erda biz bemorning geolokatsiyasi haqida ma’lumot olamiz. Ma’lumotlarni yig’ish bizning platformamiz orqali amalga oshiriladi.
Bir joyda maʼlumotlarga ega boʻlganimizdan soʻng, sogʻliqni saqlash tizimining yuqori martabali rahbarlari bilan ularning ustuvor yoʻnalishlari boʻyicha hamkorlik qilishgina qoladi. Ulardan ba’zilari, ayniqsa, bugungi kunda va yoshda, aylanmani kamaytirish yoki qo’shimcha ish vaqtini qisqartirish bo’yicha ustuvor vazifalarga ega. Bunday holda, biz ushbu turdagi harakatlarni Laudio orqali o’tkazamiz. Ulardan ba’zilari o’zlarining front rahbarlarining vaqtini tejashda ustuvorliklarga ega, chunki ular haddan tashqari yuklanganligini ko’rishadi. Bunday holda, biz oldingi rahbarlar bilan ularning ishini avtomatlashtirish va operativ samaradorlikni oshirish ustida ishlayapmiz. Ulardan ba’zilari bemor tajribasi yoki sifati bo’yicha ustuvor ahamiyatga ega va bunday hollarda biz ushbu ish oqimlarini ta’kidlaymiz.
Chunki biz front yetakchisini o‘rab turgan platformamiz, bu faqat tashkiliy darajadan kelib chiqib, birinchi navbatda nimaga urg‘u berishni aniqlash masalasidir. U erda yaxshi natijalarni ko’rsak, keyingi sohaga o’tishimiz mumkin.
Men hali ham shifoxona menejerining 24 soatlik jadvalni qamrab oluvchi 100 ta to’g’ridan-to’g’ri hisoboti haqida o’ylayapman. Sog’liqni saqlash bu borada g’ayrioddiymi?
Ha, bu g’ayrioddiy. Men shunga o’xshash boshqa sohani ko’rmaganman. Oddiy ijro etuvchi nazorat oralig’i olti dan 12 kishigacha. Agar siz 20 kishiga yetib borganingizda ham, bu o’tkir tibbiy muassasada nazorat qilishning past oralig’i bo’lsa ham, siz bundan ancha yuqori bo’lasiz.
Menimcha, bu gildiyaga asoslangan tibbiyot amaliyotidan kelib chiqadi, bu erda amaliyotchilar jamoaviy bo’lmagan va texnik jihatdan qiyin bo’lmagan davrda individual hissa qo’shishlari kerak edi. Biz bugun u bilan yashayapmiz va u sog’liqni saqlash tizimlari iqtisodiyotining ko’proq yoki kamroq doimiy qismiga aylandi. Ular span-breakers va ko’proq menejerlarni ishga olishda qiynalmoqda, chunki aksariyat sog’liqni saqlash tizimlari ularning mehnat xarajatlarini kamaytirish ustida ishlamoqda. Menejerlarimizga ushbu kattaroq jamoalarni qabul qilish va tizimda bizga kerak bo’lgan natijalarni olish uchun ko’proq imkoniyatlarni berish uchun nima qilishimiz mumkin bo’ladi.
O’ylaymanki, bu odamlarning aksariyati boshqaruv intilishlari yoki iste’dodlariga ega bo’lishdan ko’ra, o’zlarining tengdoshlari orasida ishdagi ko’rsatkichlari tufayli menejmentga ko’tarilgan.
Bu to’g’ri. Sog’liqni saqlash tizimlaridagi menejerlar deyarli hech qachon sog’liqni saqlashdan tashqari boshqa tashkilotlardan gorizontal ravishda ishga olinmaydi va juda kamdan-kam hollarda ular muassasa yoki tashkilot ichida gorizontal ravishda yollanadi. Deyarli har doim ko’rib turganingizdek, shaxsiy frontdagi ishchilar menejerlari ketganidan keyin oldingi chiziq menejeri lavozimiga ko’tarilishadi, biz buni jang maydonida ko’tarilish deb ataymiz.
Jang maydoniga ko’tarilish kontekstida yangi menejer o’sha ishda yaxshi bo’lishi uchun zarur bo’lgan boshqaruvning barcha ilg’or tajribalari, ko’nikmalari va ta’limini olganligiga ishonch hosil qilish qiyin. To’satdan, bu ish ular qilgan ishdan juda farq qiladi. Bu erda biz dasturiy ta’minot hech bo’lmaganda yechimning bir qismi bo’lishi mumkinligiga ishonamiz va biz tizimimiz orqali boshqaruvning ko’plab ilg’or tajribalarini o’rnatishimiz, shuningdek, eng yaxshi amaliyotlarni ular topilganda joriy etishimiz mumkin, shunda ular darhol menejerlarga tarqalib ketishi mumkin. Ularning sog’liqni saqlashni boshqarish bo’yicha magistraturaga borishlarini yoki ushbu sog’liqni saqlash tizimi taklif qilishi mumkin bo’lgan o’quv dasturidan o’tishlarini kutishga qarshi.
Dasturiy ta’minot ayniqsa yangi menejerlarni qo’llab-quvvatlashda juda katta afzalliklarga ega, ammo barcha menejerlar ajoyib ishni bajarish uchun zarur bo’lgan ba’zi ko’nikmalarni tezda egallashlari uchun.
Menejerlar koridordagi suhbatlardan xodimlarning tegishli fikr-mulohazalarini oladimi yoki rasmiy qayta aloqa mexanizmi kerakmi?
Kasalxonadagi menejer uchun aniq fikr-mulohazalarni olish juda qiyin, chunki ular haftada 40 yoki 50 soat ishlagan holda 24 × 7 ishlaydigan bo’linmani boshqaradi. Ular butun xodimlar bazasi bilan muntazam aloqada emas. Ular bo’lganda, bu ko’pincha yong’inni o’chirish kontekstida bo’ladi. Men buni qo’shtirnoq ichiga qo’yaman, masalan, bemor muammosi, shifokorning shikoyati yoki xodimlar bo’shlig’i kabi yaqin muddatli operatsion ustuvorlik.
Xodimlarning ovozli vositalari muntazam va samarali tarzda fikr-mulohazalarni to’playdi. Ular menejerlarga faqat harakat talab qiladigan asosiy masalalarni ajratib ko’rsatish orqali o’z bo’linmalarini yaxshiroq tushunishlariga yordam beradi. Bu vaqtni tejaydi va muhim masalalarga tezkor javob berishga imkon beradi. Bu texnologiyadan ajoyib foydalanish.
Haddan tashqari yuk bo’lgan menejer hech bo’lmaganda xodimni saqlab qolish uchun chora ko’rishi mumkin bo’lgan charchash uchun qanday erta ogohlantirish ko’rsatkichlari bor?
Sog’liqni saqlash tizimlari doimiy ravishda xodimlarga tegishli ko’plab ma’lumotlarni to’playdi. Muammo shovqindan signalni saralash, nima muhimligini aniqlash va keyin band bo’lgan birlik kontekstida unga ulanishning to’g’ri yo’lini topishdir.
Bizning dasturiy ta’minotimiz AI va xavf modellaridan foydalangan holda menejerning e’tiboriga ko’proq muhtoj bo’lgan shaxslarni birinchi o’ringa qo’yish va aniqlashga yordam beradi. Keyin biz menejerni o’sha oldingi xodim bilan dalillarga asoslangan eng yaxshi keyingi harakatga ulaymiz. Bu asosiy masalaga qarab keskin farq qilishi mumkin. Agar ular har doim dam olish kunlarida yoki biror narsada bo’ladigan g’ayrioddiy ish uslubiga ega bo’lsalar, bu ularga jadvallarini dazmollashda yordam berishi mumkin. Bu tizimda uzoq muddatli ko’rinishga ega bo’lish uchun ularga reklama yo’llari va klinik zinapoyalar haqida o’ylashda yordam berishni o’z ichiga olishi mumkin. Bu ularning bemorlarining bepul fikr-mulohazalarini ko’rib chiqish va ularni yaxshi bajarilgan ish uchun tan olish bo’lishi mumkin. Bu, albatta, vaziyatga va individual ishchiga bog’liq.
Laudio-ning haqiqiy ustunligi shundaki, biz ushbu ma’lumotlarning barchasini to’playotganimiz sababli, menejerlar u bilan nima qilayotganini va biz qilayotgan harakatlarni tushunamiz. Biz dalillarga asoslangan ma’lumotlar to’plamini yaratdik, qaysi harakatlar ishchilarga ko’proq yordam berishi mumkin. Biz har hafta veb-saytimizning Laudio Insights deb nomlangan qismida dalillardan yangi foydalanishni nashr etamiz, bu erda biz notijorat tarzda, dalillarga asoslangan etakchilik deb ataydigan amaliyotni targ’ib qilishga harakat qilamiz. Menejerlar uchun eng ko’p farq qiladigan narsa va ular bu dalillardan boshqacha amaliyot qilish uchun qanday foydalanishlari haqida biz o’rganayotgan narsalarimizdan hamma foyda ko’rishi mumkin.
Kelgusi bir necha yil ichida kompaniyangizning ustuvor yo’nalishlari qanday?
Sog’liqni saqlash tizimlariga ta’sirning yangi darajalariga olib keladigan boshqaruv harakatlarini yaratishga yordam berishda davom etish. Biz mashinamizda avtomatik ravishda amalga oshiriladigan ma’lumotlarni yig’ish va tahlil qilish bilan shug’ullanishimiz mumkin. Biz oldingi menejerlarimizni o’ta kuchli oldingi menejerlarga aylantira boshlaymiz va ularni yanada samaraliroq qilamiz.
Kelajakda biz yangi ta’sir ufqlariga erishishda yordam berish uchun tizimimizga yangi va turli ma’lumotlar manbalarini jalb qilishni davom ettirmoqchimiz. Bu har bir birlik ichida ishlatiladigan materiallar kabi narsalarni o’z ichiga olishi mumkin. Bu bemor xonalarida qo’l yuvish yoki bemorlarni o’z yotoqlarida aylantirilayotganligi haqidagi barcha sensorlarni o’z ichiga olishi mumkin. Biz kelajakni ko’ramiz, bunda ko’proq va ko’proq ma’lumotlar va ma’lumotlar menejer uchun yagona tavsiya manbasiga birlashtiriladi, shunda ular tahlil qilish, xavflarni modellashtirish va ma’lumotlarni yig’ish yo’liga to’sqinlik qilmasdan ta’sir ko’rsatishi mumkin.
#HIStalk #intervyusi #Russ #Richmond #bosh #direktor #Laudio #HIStalk